Prof. Dr. Karsten Müller ist seit 2011 Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück. Für die Reihe „UOS fragt nach“ sprach die Universität Osnabrück mit ihm über Zufriedenheit am Arbeitsplatz, Motivation und „Lifestyle-Teilzeit“.
Raumgestaltung und Sitzordnung prägt die Gesprächsatmosphäre
Prof. Dr. Müller, ich habe jetzt zielstrebig einen Tisch angesteuert und mich für dieses Gespräch Ihnen gegenübergesetzt, anstatt diesen neuen schönen Raum mit den vielen Sofas und Stehtischen zu nutzen. Bin ich damit bei Ihnen schon durchgefallen?
Müller (lacht): Nein, das nicht. Aber wir haben schon einmal bei einer Veranstaltung festgestellt, dass die Studierenden gerne unseren Open Space nutzen, während einige anderen Kolleginnen und Kollegen gerne am Tisch sitzen wollen. Neben individuellen Präferenzen ist ja auch wichtig, dass die räumlichen Gegebenheiten zur Situation passen.
Welchen Unterschied macht es denn, wie wir uns gegenübersitzen?
Gesprächsatmosphären verändern sich stark durch Raumgestaltung und Sitzordnung. Ein runder Tisch oder offene Räume fördern oft eher einen gleichberechtigteren, konstruktiveren Austausch als klassische frontale Settings.
Über Arbeitsmoral und Motivation
Aktuell wird viel über Teilzeit und Arbeitsmoral diskutiert, Stichwort Lifestyle-Teilzeit. Wie ordnen Sie diese Debatte psychologisch ein?
Diese Diskussion ist weniger arbeitspsychologisch als politisch geprägt. Als Arbeitspsychologe kann ich sagen, was motivationsfördernde Rahmenbedingungen für Arbeit sind, und wie Arbeit gestaltet sein muss, damit sie gut ist für den Menschen und die Leistungsfähigkeit von Organisationen sind. Arbeitszeitmodelle mögen da ein Punkt sein.
Was motiviert Menschen bei der Arbeit denn wirklich?
Es gibt da kein Geheimrezept, sondern viele Ansätze. Menschen sollen engagiert bei der Arbeit sein und ihren Beitrag leisten, aber sie sollen dabei psychisch und körperlich gesund bleiben – das ist ja auch im Interesse des Arbeitgebers. Und dann kommen viele Faktoren ins Spiel: Arbeitszeitregelungen, die zu meinen persönlichen Bedürfnissen passen, eine angemessene Entlohnung, Weiterbildungsmöglichkeiten, das Betriebsklima oder die Arbeitsplatzgestaltung. Darüber hinaus soll Arbeit für den Menschen auch persönlichkeitsfördernd sein. Für wen arbeite ich da eigentlich? Hat diese Organisation eine Zukunft, habe ich hier eine Perspektive? Stehe ich moralisch dahinter? Auch die Ganzheitlichkeit von Aufgaben ist ein wichtiger Aspekt.
Was meinen Sie hier konkret mit Ganzheitlichkeit?
Ganzheitliche Aufgaben erlauben es Mitarbeitenden, eine Tätigkeit zu planen, umzusetzen und zu kontrollieren. Alles bleibt in einer Hand bzw. in mehreren Händen, da viele Aufgaben heute eher Teamaufgaben sind. Das erhöht das Verantwortungsgefühl und die Motivation im Vergleich zu stark fragmentierter Arbeit. Die kennt man von der Jahrhundertwende und den Tayloristischen Arbeitsstrukturen, als der Mensch plötzlich nur noch ein Anhängsel der Maschine war und nur noch die Aufgaben übernahm, die die Maschine übriggelassen hat. Das waren oft repetitive und monotone Tätigkeiten. Im Übrigen ein Modell, das derzeit in manchen Bereichen wiederkommt. Es mag sicherlich auch hier Unterschiede bei dem Wunsch nach eigener Entwicklung geben, aber im Prinzip ist es keine motivierende Aufgabenstruktur, wenn man acht Stunden lang mehr oder weniger das Gleiche macht.
Herausforderungen ziehen sich durch alle Generationen
Hat sich die Einstellung zur Arbeit über die Generationen hinweg verändert? Stichwort „arbeitsscheue Gen Z“?
Die National Academy of Sciences empfiehlt, diese Generationenbezeichnungen mit höchster Vorsicht zu genießen. Dem würde ich mich anschließend. Jede Generation hat seine Herausforderungen. In den 1980er Jahren hatten wir zum Beispiel eine erhöhte Arbeitslosigkeit als Herausforderung. Aber meistens betreffen solche großen Ereignisse und Herausforderungen ja alle: Mit den Chancen und Risiken durch KI beispielsweise müssen wir uns alle auseinandersetzen. Zudem sind die Zuschreibungen an Generationen oft widersprüchlich. Da heißt es dann, eine Generation sei überbehütet und wenig selbst verantwortlich, aber ebenso wird über sie gesagt, sie sei besonders risikofreudig und ambitioniert. Es ist schon sehr heterogen, was so alles in eine Generation hineinprojiziert wird.
Prof. Dr. Karsten Müller / Foto: Elena Scholz
Welche Bedeutung hat Geld für die Arbeitszufriedenheit? In Zeiten von Inflation und einer stagnierenden Wirtschaft – haben andere Faktoren da an Gewicht gewonnen?
Um es mal klassisch mit Kurt Lewin zu sagen: Die Arbeit hat zwei Gesichter, nämlich Mühsal und Lebenserfüllung. Eine faire Bezahlung ist wichtig, wirkt aber eher als Hygienefaktor. Schlechte Bezahlung macht unzufrieden, gute Bezahlung allein macht jedoch nicht automatisch zufrieden. Wir sollten bei der Arbeit auch eine Selbstwirksamkeit erleben, im besten Fall macht die Arbeit uns Spaß und wir erfahren eine soziale Einbettung. Wir sehen an Studien zur Erwerbslosigkeit, dass die Arbeit ein wichtiger Faktor der sozialen Integration ist. Es kann aber unter Umständen zu einer sogenannten Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist kommen. Das bedeutet, dass ein Ungleichgewicht zwischen der beruflichen Anstrengung und der damit verbundenen Anerkennung herrscht. Diese Anerkennung kann in Form von Bezahlung sein, aber auch Aufstiegschancen oder Einflussmöglichkeiten. Also: Eine schlechte Bezahlung ist ein Problem, aber eine bessere Bezahlung führt nicht immer zu einer größeren Zufriedenheit.
Es heißt oft, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs. Ist da was dran?
Führung ist laut Studien ein wichtiger Faktor für Fluktuationsneigungen, aber nicht der einzige. Auch Stress, Wertekonflikte oder fehlende Perspektiven spielen eine große Rolle. Ebenfalls wichtig: Arbeitsplatzunsicherheit. Sobald Entlassungen angekündigt werden, geht gefühlt schon die Hälfte der Belegschaft in Gedanken, weil sie sich nicht mehr sicher ist und dies als Anlass nimmt, um lieber mal auf dem Arbeitsmarkt nach einem anderen Job zu suchen.
Homeoffice hat Vor- und Nachteile
Seit der Corona-Pandemie haben sich viele Menschen an das Arbeiten im Homeoffice gewöhnt. Welche Auswirkungen hat Homeoffice auf die Arbeitskultur?
Dazu gibt es eine ganze Reihe an Untersuchungen. Die Effekte sind sehr unterschiedlich. Es gibt so etwas wie ein Remote Syndrom: Einige Menschen fühlen sich im Homeoffice verloren und einsam, ihnen fehlt die soziale Einbindung. Auf der anderen Seite sehen viele Menschen große Vorteile im Homeoffice. Es hängt also von den individuellen Einstellungen und den Settings ab, in denen ich mich bewege. Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bevorzugen ein gemischtes Modell. Wenn ich nur im Homeoffice bin, ist es schwer, eine Teamkultur aufrecht zu erhalten. In der Pandemie hat es oft gut geklappt, weil die Menschen häufig aus einem Umfeld mit stabilen sozialen Strukturen kamen, die sich vorher auf der Arbeit herausgebildet hatten. Aber die Leute, die neu ins Team kamen, hatten diese Strukturen nicht. Für sie war die Kommunikation deutlich schwieriger. Ein hybrides Arbeiten muss in jedem Fall gut organisiert sein, damit Beziehungen aufgebaut werden, bestehen bleiben und Arbeitsprozesse funktionieren auf bei verteilter Arbeit. Es braucht viele Absprachen und eine Art Verhaltenskodex. Wenn einfach nur ein Teil zu Hause ist und ein Teil im Büro – das funktioniert auf Dauer nur schwer.
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